La question qui coiffe ce billet est à la fois la plus facile mais aussi la plus complexe à laquelle devra répondre tout entrepreneur ou organisation. Que votre produit ou service vise les consommateurs en direct (B2C, ou business to consumer), des fournisseurs ou intermédiaires (B2B, ou business to business), ou encore dans une perspective de recrutement et/ou d’image de marque employeur (B2E, ou business to employees).
Pourquoi facile ET complexe? D’une part, vous connaissez mieux que quiconque votre modèle d’affaires, et vous avez probablement déjà une idée en tête de la clientèle cible.
Par contre, quand on creuse un peu le processus de définition de cet auditoire visé, on se rend compte qu’il a plusieurs nuances et subtilités qu’il importe de comprendre. Je l’ai dit par le passé et je le répète ici: vous ne pouvez viser une clientèle de 7 à 77 ans, hommes et femmes, peu importe leur provenance géographique.
Viser tout le monde, c’est un peu comme faire bouillir l’océan : vous seriez mieux de cibler, et ainsi concentrer vos efforts sur un plus petit marché!
5 questions pour définir votre clientèle cible
Pour en arriver à tracer le portrait-robot du client idéal ou des clientèles à cibler, je vous suggère les cinq questions suivantes:
1. Quelles sont les caractéristiques recherchées ?
Avant même de définir les caractéristiques propres au client type, je prends pour acquis que vous avez déjà bien circonscrit le positionnement de votre marque. Si vous offrez un produit ou service haut de gamme, avec grosse marge de profit, votre réalité ne sera évidemment pas la même qu’une autre entreprise qui mise sur le volume, mais avec une mince marge bénéficiaire.
Compte tenu de ce positionnement, on voudra ainsi définir notre clientèle cible (B2C) par des critères tels que:
- Niveau d’éducation (secondaire, collégial, universitaire 1er ou 2e cycle, etc.)
- Sexe (homme, femme)
- Âge (échelle 35-55 ans, génération X, 50 ans et plus, etc.)
- Revenus du foyer
- Statut marital: célibataires, divorcés, mariés, avec ou sans enfants
Ces caractéristiques forment la base d’un portrait démographique pour la clientèle visée, surtout dans une perspective B2C. Mais on pourrait également aborder la chose sous un angle B2B, en définissant notre auditoire cible par ces critères, par exemple:
- Taille d’entreprise: 1 à 10 employés, 50 employés ou plus, etc.
- Chiffre d’affaires: 1 millions $ ou moins, 50-250 millions $, etc.
- Secteur d’activité: tour opérateur, fournisseur audio-visuel, nettoyage industriel, planificateur d’événements, etc.
Ici aussi, l’objectif est de tracer un portrait robot de l’entreprise-type, tout comme on a voulu le faire avec un client-type en B2C.
2. Quels sont les traits psychographiques de votre public cible ?
On voudra toutefois aller plus loing qu’une simple description démographique (B2C) ou selon les caractéristiques d’entreprise (B2B) afin d’également comprendre le comportement de notre public cible. On parle alors des traits psychographiques de notre auditoire.
Dans une perspective B2C, on cherchera ainsi à comprendre:
- Les médias privilégiés par notre clientèle: TV, radio, journaux, web, médias sociaux, etc.
- Quelles émissions sont les plus regardées? Événements sportifs, cinéma de répertoire, télé-réalité, nouvelles du soir, canal évasion, émissions de détective (CSI), etc.
- Croyances religieuses, politiques et sociales
- Comportements sexuels
- Vie nocture et/ou culturelle
- Intérêt envers le voyage, la photographie, la philatélie, etc.
Plusieurs firmes de recherche procèdent d’ailleurs à ce type d’étude afin de comprendre les habitudes de consommation et ainsi cerner certains profils similaires de clientèles au sein de la population.
Si on envisage plutôt la chose du point de vue B2B, on voudra comprendre ce que recherchent les entreprises:
- Comprendre leur cycle de vente et d’achat
- Identifier les besoins auxquels on peut répondre avec notre solution
- Cibler les améliorations qu’on peut amener: réduire les coûts d’opération, améliorer un processus interne, etc.
On cherchera donc à comprendre ce que recherche notre clientèle cible, afin de mieux identifier comment notre produit ou service peut et doit répondre à ces besoins.
3. Existe-t-il un mode d’achat privilégié ?
Imaginez le scénario: votre produit s’adresse surtout aux hommes, mais dans les faits, vous découvrez que 70% des achats sont effectués par des femmes, en cadeau par exemple. Il s’agit d’un cas classique où on doit savoir qui effectue la décision d’achat: le couple, les parents, les enfants, les grands-parents?
Au-delà de la personne qui décide, vous devez également cerner les traits importants de la démarche transactionnelle. Par exemple:
- Quel est le budget moyen de votre public cible pour votre catégorie de produit ou service?
- L’achat est-il saisonnier, ancré autour de jours fériés ou plutôt ventilé de manière régulière à travers l’année?
- Existe-t-il un meilleur moment pour communiquer avec notre public-cible: le matin, le midi ou le soir? Le mardi, le mercredi ou plutôt le weekend? Devrait-on envoyer nos infolettres plusieurs semaines à l’avance ou au contraire, miser sur l’achat compulsif car notre clientèle visée est de nature spontanée et intempestive?
- Doit-on miser absolument sur un site web transactionnel ou devrait-on référer vers notre centrale d’appels, car on sait que notre clientèle cherche à être rassurée par une interaction humaine?
- Enfin, quelles sont les valeurs que partagent les membres de notre public cible? Sont-ils à la recherche absolue du meilleur prix ou est-ce plutôt un « statut » qu’on vise, par exemple de luxe ou de valeur ajoutée?
C’est aussi vrai dans une démarche B2B, où les cycles de vente sont parfois beaucoup plus long, et il importe de comprendre comment on peut apporter une solution en réduisant ce cycle, ou en améliorant les processus, par exemple.
Encore faut-il comprendre ce que recherche nos fournisseurs et clients cibles.
4. Quel est votre marché cible ?
On parle d’un public cible quand il est question d’invidivus et d’organisations, mais plutôt de marché cible quand on fait référence à un lieu géographique. Ainsi, il importe de bien cadrer l’étendue de votre démarche selon les différents niveaux possible :
- Local: quartier, arrondissement, village ou ville.
- Municipal: vous ciblez des villes en particulier, par exemple Montréal, Trois-Rivières et Saguenay.
- Régional: une région complète, englobant des villes et banlieues de manière plus vaste.
- Provincial
- National
- International ou continental
En fonction du marché cible qui aura été défini, on optera pour des tactiques adaptées. On peut par exemple viser les couples sans enfants sur le marché américain, alors qu’on vise les jeunes familles au Québec.
Tout comme on optera peut-être pour des tactiques numériques (web et médias sociaux) sur les marchés internationaux, alors que les médias de masse (TV, radio, affichage) seront privilégiés dans le cadre d’une campagne sur le marché domestique.
5. Quel est le potentiel quantitatif ?
Dernier élément mais non le moindre, quand vient le temps de définir son public cible: combien de gens sont des clients potentiels? Le danger de ne pas avoir un public cible, et de viser les 7 à 77 ans, est ainsi de penser qu’on a potentiellement 8 millions de consommateurs au Québec, puisque c’est sa population.
En fonction du produit d’appel et le prix suggéré, on voudra quantifier le volume potentiel de clientèle, justement basé sur les marchés cibles identifiés au point précédent. Notre produit est-il de type « une seule fois dans sa vie », par exemple un saut en parachute? Ou s’agit-il d’un service pour lequel on peut envisager une certaine fidélisation, par exemple des soins de massage ou esthétique?
On voudra alors construire des hypothèses de travail, habituellement selon trois scénarios: pessimiste, réaliste et optimiste.
Un exemple? Vous avez défini que votre auditoire cible est composé d’un bassin de 100,000 personnes. Un scénario pessimiste serait d’en convaincre 10% au cours des trois prochaines années, avec un taux de rétention (fidélisation) de 25%, et un revenu moyen de xx$ par transaction.
Le scénario réaliste porte plutôt sur 20% de pénétration, avec un taux de fidélisation à 40% et un revenu de yy$ par transaction (où y > x). Et vous l’aurez deviné, le scénario optimiste plancherait par exemple sur 30% de pénétration dans ce bassin, avec un taux de rétention de 60% et un revenu moyen de yy$ ou plus par transaction.
Cet exercice permettra au final d’échafauder divers scénarios de profitabilité, et ainsi de mieux identifier les publics cibles les plus porteurs en fonction des résultats de ventes une fois le produit ou service lancé.
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